【超级平台】

很早时我就听说过一个传言，说“情人节”是一个创造出来的节日，是美国的商家要把新年的尾货出清，才从故纸堆里找到了圣·瓦伦丁的传说，生搬硬套造出了一个节日。起初，我对这个传言是一笑置之的，直到目睹“双十一”的横空出世。

“双十一”，这个原本略带戏谑与自嘲意味的“光棍节”在电商平台的包装与推动之下，一跃成为了购物的狂欢。每年这个时候，各个电商平台都会卯足了劲儿来进行促销。

与往年的“双十一”相比，今年的“双十一”似乎有些不同。首先是参与者的变化。过去，“双十一”是两强对立，阿里与京东各据一边，但今年，已经悄悄变成了“三足鼎立”。拼多多后来居上，GMV已超越京东，成为了第二大电商平台。其次是宣传策略的改变。、

以往的“双十一”，各平台的宣传主力是正面的广告战，但今年，各大平台之间似乎开启了“骂战”。作为“保留话题”的“二选一”又被各大平台翻了出来，并越炒越热。

那么，在这些改变的背后，究竟暗藏什么样的信息？决定电商江湖走向的根本动因是什么？各大平台在竞争中又各自做了哪些努力？所谓的“二选一”究竟是怎么一回事？未来的电商市场走向又会如何？要回答这些问题，我们恐怕要先从一些基本的概念说起。

打开GMV的“黑箱”

我们在分析电商的竞争时，通常会把“成交总额”（Gross Merchandise Volume，GMV）作为最重要的变量。如果一个平台的GMV很高，就会被认为十分强大；反之，如果一个平台的GMV很低，就会被视为缺乏竞争力。

如果我们的目标只是要知道某时某刻整个市场上的静态竞争状况如何，那么这样的分析就足够了。但是，如果我们的目标是要知道市场上的竞争状况是如何发展、演化的，那么单纯依靠GMV这样的结果性指标就不够了。我们必须对它进一步分解，知道它本身是由什么因素决定的。

大体上讲，GMV取决于三个因素：流量、转化率和客单价。用一个简单的公式表达，就是GMV=流量×转化率×客单价。

流量就是有多少潜在的用户关注过这个电商平台,它决定了电商平台的发展潜力到底有多大。俗语云，“得流量者得天下”，就如开在闹市的超市赚钱更容易一样，拥有更大流量的电商在竞争当中会占到很大的优势。只要它的转化率和客单价不算太低，其GMV就很容易做大。

转化率就是真实的交易量与流量的比例，它体现的是电商将“路人”转化为真正的客户的能力。要让访问平台的用户拿出真金白银并不是那么容易的事，这综合考察电商平台的软硬实力。

从硬指标上看，商品的价格低不低？服务好不好？物流快不快？商品质量到底能不能让人放心？相关的消费金融支持究竟到不到位？所有的这些，都会影响到客户的最终转化。而从软实力上看，平台在页面上的设计、对于商家的投放，也会对转化产生巨大影响——在给定硬实力接近时，这种影响甚至可能更大、更直接。

而客单价指的是平均一个有效订单的金额，这个变量和销售者的定位是密切相关的。如果一个人是去逛超市，那么他的一次购物很容易就会花上几百元，而如果他是去便利店，那么每次的消费就可能只有二三十元。

同样的道理，如果电商平台卖的主要是小件商品，那么它的客单价就低，而如果它的销售重点是“3C”（即计算机类、通信类和消费类电子产品）等大型商品，那么它的客单价就很高。当然，在给定了平台定位后，平台的销售策略也会对客单价产生巨大影响，如降价促销、凑单打折等策略就很容易激发用户的购买热情，从而让客单价大幅度的提升。

需要说明的是，“流量”、“转化率”和“客单价”这三个指标之间并不是相互孤立的，在很多时候，它们会共同变动，甚至会相互影响。例如，促销的策略可能会同时让流量、转化率和客单价都实现上升；又如，更高的转化率可能会为平台在未来获得更大的流量奠定基础……

这些效应在实际当中都是不容忽视的。不过，出于分析的便利性，我们在下面的分析当中先把几个因素之间的互动放在一边，而将注意力着重放在这三个指标的内部。

流量争夺战

在不同时代，流量的重要性和决定因素是截然不同的。在物质匮乏的时代，零售活动的逻辑是“货-场-人”，核心是“货”，决定最终销售潜力的是商家手里有没有货、有多少货。只要有货在手，自会有人排队上门购买。在这个时候，流量是一个完全不用考虑的变量。

后来，社会生产进步了，物资的供应从稀缺走向了丰裕，整个市场也从卖方转向了买方，流量才开始变得重要起来。零售活动的逻辑逐步变成了“场-货-人”，场景变成了核心。由于商家不能精准地定位个人的需求，所以占据有利的地理位置、营造良好的购物氛围，就是获取流量、赢得用户的关键。

早期的电商，大致上秉承了“场-货-人”这个逻辑。当时，网络搜索引擎还不发达，用户要从网上检索信息十分困难，因此作为信息集散地的门户网站就成了最为关键的流量入口。电商平台要在流量竞争中获胜，就需要占领门户网站的显眼位置。

在这个时代，电商平台通常会将大笔资金投入在门户网站的广告上，然后将流量引入到自己这儿。不过，这种投入的回报也是很高的。在搜寻成本居高不下的条件下，一旦用户发现了某个电商平台，体验又还不错的话，他们就会一直使用它。换言之，这个时候的电商平台尽管获客成本较高，但所获客户的粘性是很高的。

后来，随着搜索引擎的发展，情况开始发生了改变。当人们可以从搜索引擎中便利地检索信息，他们在购物时的搜索成本就大幅降低了。在这个时期，电商平台的用户粘性大幅度降低。为了保住流量，电商平台需要花费大量资金去搜索引擎打广告，百度、谷歌等搜索引擎就成了电商大战中的最大获益者。

不过，这种情况并没有持续多久。在移动互联网兴起后，整个互联网的格局发生了重大变化。首先，随着手机取代PC成为了上网的主要工具，人们上网的时空限制完全被取消了。与之伴随的，互联网企业之间对于流量的争夺也从“局部战争”发展到了“全面战争”。其次，上网工具的变化，也让上网人群的构成发生了重大改变。

在PC时代，PC的购置成本较高，普及率也相对较低，这决定了上网用户以高学历、高收入的人群为主。而随着手机成为上网的主要工具，上网人群从精英化走向了普及，更广大的人群开始加入到网民大军中来。

根据中国互联网络信息中心于今年8月底发布的第44次《中国互联网络发展状况统计报告》，目前中国网民中学历在本科以上的，仅占到总网民数的9.7%。

从总体上看，不同学历结构的人群在获取信息上的习惯是不同的——学历较高的人群倾向于自行搜索，而学历相对较低的人群则更倾向于接收信息，因此网民结构的变化就在很大程度上动摇了搜索引擎在整个互联网领域的位置。

再次，相对于PC，手机的显示屏幕要小得多，因此纷繁复杂的信息很难呈现。在这种情况下，简洁明快、重点突出的应用就在流量争夺战中抢占了更多的优势。

从整个互联网的角度看，目前流量的70%左右集中在腾讯、字节跳动、阿里和百度这四大企业手中，而其中最大赢家毫无疑问是腾讯。凭借微信和QQ这两款即时通讯软件，腾讯几乎掌握了整个流量江湖的半壁江山。

目前，中国网民的平均上网时长约为每天4.2小时。根据QuestMobile公司的统计，在2018年6月，这4个多小时中的45.9%是被“腾讯系”的APP所占据的。到2019年6月，这个比例有所下降，但比例仍然高达42.3%。

在腾讯之后的，是近年来风头正劲的字节跳动。凭借用定向推荐算法开发出的今日头条、抖音、西瓜等杀手级应用，字节跳动通过对用户偏好的精准打击，成功地从腾讯手里蚕食到了大量的用户时间。

QuestMobile的统计数据显示，2018年6月，字节跳动旗下的APP获取了用户使用时长中的10.7%，而2019年6月，这个比例已经进一步上升到了11.4%。

字节跳动之后的是阿里巴巴。阿里巴巴的传统业务虽然以电商为主，但近年来也十分重视流量的争夺。为了争夺流量，它研发了即时通讯软件钉钉，并购了优酷，还在传统的电商平台上加载了直播。这些努力让阿里系在流量争夺中取得了一定的战果，最近两年来，其对用户时长的占领一直保持在10%左右。

阿里巴巴之后的是百度。这个曾经的流量王者，由于没有抓住移动互联网的机遇及时进行变革，地位迅速下降。并且，面临字节跳动等新贵的打压，这种下降似乎还在不断加速。2018年6月时，百度系APP对用户使用时长的占领还有7.5%，而一年之后，这个数字已经下降到了6.3%。

这里需要指出的是，除了这四大“派系”之外，还有近30%的流量是分散在其他APP手中。尽管缺乏统计数据，但从直觉上判断，一些APP是不容忽视的。例如快手，作为老牌的短视频APP，其对用户时长的占领十分可观。

由于投资和生态建设的策略，腾讯与类似快手这些“诸侯”的关系其实非常紧密，而相比之下，其余几大“派系”与它们处得就没那么好了。从这个角度看，在整个互联网的流量世界中，腾讯可用直接、间接的方式加以影响的流量，可能已经达到了一半左右。

流量的格局，对电商江湖的影响是巨大的。我们前面说过，在PC时代，商业的逻辑主要还是“场-货-人”，其主要原因是要通过“场”去吸引“人”，去制造流量。而在移动互联时代，这个逻辑已经变了。对于流量巨头来说，它们已经可以绕开“场”的构造去获取“人”。

“人”在手了，它们就随时可以将其与“货”、“场”结合，制造出巨大的需求。从这个角度去看电商，我们就不难发现，尽管阿里巴巴是现在电商江湖的执牛耳者，但它的老大地位其实并非稳如泰山。

电商之间的流量争夺已经进入了白热化

虽然腾讯一直恪守“做连接、做助手、做生态”的本分，自己并不直接参与电商的竞争，但是它手中握有的巨大流量显然是左右电商市场走向的关键力量。京东得以能和阿里巴巴一直缠斗，除了其本身的优势之外，很大一个原因就是腾讯对其提供的流量支持。在微信中，京东一直占据着唯一的一级入口，这为它创造了巨大的竞争优势。

2018年，刘强东在一次讲话中曾经透露，在京东的新增用户中，有1/4是来自于微信的引流，其影响可见一斑。而从另一电商巨头——拼多多的成长过程，我们似乎更能看出腾讯流量支持的作用。假设微信不允许拼多多在朋友圈分享“砍一刀”的信息，那么我们几乎很难想象它仅用三年就能上市，仅用四年就能在GMV上赶超京东。

除了对京东、拼多多等盟友的扶持外，微信小程序的推出，也给电商江湖带来了不少的影响。借助小程序，一些供应商可以在微信上直接实现销售。从这个角度看，微信其实在某种意义上也在扮演一个电商平台的角色。

对于阿里巴巴来说，腾讯对流量的掌控，始终是一个重大的威胁。为了赢回流量，阿里巴巴一方面进行了自我的流量建设，另一方面则花费大量资金，积极地向字节跳动、快手等流量新贵购买流量。不过，对于外部流量的依赖显然是危险的。

正如我们前面指出的，目前的商业逻辑已经是“人-货-场”，字节跳动和快手很快就发现，既然自己手中已经拥有了宝贵的流量，那么与其将它们导流给阿里巴巴，然后再通过广告费等渠道分一杯羹，倒不如自己做电商——不就加个电子货架的事情吗，有多难？

正是在这种思路下，抖音和快手都分别搭建了自己的电商平台。虽然从体量上看，两家新电商的规模暂时还不足以与阿里巴巴、京东这样的传统电商巨头相比，但从它们过去为传统电商的导流状况，以及其发展速度，我们可以想见它们的潜力。或许在不久的将来，这两家电商就会与“三巨头”平起平坐。

转化率之战

目前，电商之间的流量争夺已经进入了白热化。据估计，阿里巴巴和京东的获客成本目前都已经在200元上下，拼多多在刚刚崛起时的获客成本比较低，只有30元左右，但现在也已经迅速上升，达到了150元以上。在这样的背景下，如何把既有的流量用好，从每一个潜在用户那儿获取更高的价值，就成为了电商巨头们不得不应对的一个课题。

通过前面的分析，我们已经知道，在给定流量的前提下，要做大GMV无非就是两个手段，一是提升转化率，二是做大客单价。相对来说，客单价的变动是比较难的，因为影响它的根本因素是平台的定位。尽管从短期看，商家可以通过销售策略，暂时影响客单价，但只要各平台之间的相对定位不发生改变，客单价对比的基本面就不会有太大的变化。

考虑到这一点，转化率就成为了各个电商平台之间争夺的关键。对于转化率的提升，一方面比的是平台的硬实力，平台对于整个经营业务的服务支撑是否到位是最重要因素；但另一方面，对于页面设计、商户在页面的排列等软性策略的应用，也会对转化结果产生很大影响。

先看硬实力。可以看到，现在的电商平台都十分注重自己的“内功”修炼。

以阿里巴巴为例，不仅为电商专门建造了支付宝这样完整的支付渠道，花大力气组建了“菜鸟”物流体系，自建云平台以确保在“双十一”这种热销时节的系统通畅，还通过强化平台治理积极解决平台内部纠纷、提高客户体验。所有的这些，都为提升流量在阿里巴巴旗下的天猫、淘宝平台的转化起到了关键作用。

而京东也做了类似的努力。不同于其他电商平台出于节约成本而外包物流，京东很早就自建了完整的物流体系，保证了京东送货的时效性。

而在支付体系上，京东既有自己的支付体系，也允许微信支付的接入。尤其值得一提的是，在几个电商平台中，京东是最早推出“先消费、后付款”的金融服务的。它在2014年2月就推出了“白条”，而直到一年多后，阿里系才推出了与之类似的“花呗”。从这个角度看，京东在金融支持方面确实下足了功夫。

相比于阿里和京东，拼多多的“内功”练得似乎没有那么招摇，但事实上其动作也很大。作为一个“卖便宜货”起家的平台，“假冒伪劣”的指责一直是悬在拼多多头顶的一把剑。

为了摘掉这把剑，拼多多不仅花了很大的力气做“拼工厂”，积极培育自己的品牌，还加大了平台治理的力度，对平台内的假冒商品进行清理。商品质量的提升，加之低价的定位，都让拼多多可以更好地把获取的流量转化为现实的购买。

从总体上讲，各电商平台的“硬功”各有千秋，它们在这方面的竞争应该还会持续很久。考虑到“硬功”的比拼需要投入巨大成本，因此现在平台对于软策略的竞争也越来越重视。

为了理解平台的软策略，我们需要先搞明白一件事。那就是虽然平台从理论上可以容纳无数的商户，但由于消费者的注意力是有限的，所以不可能每件商品都会以同等的概率出现在消费者面前。在这种情况下，平台把什么商品放在首页，什么放在次级目录，又在商品搜索中怎么排列商品，就会对商品的销量产生重大影响。而这种影响，又会反过来影响平台自身的GMV。

在这个过程中，平台要怎么考虑呢？是把最大、最有名的品牌放在最显著位置吗？未必！诚然，将大品牌放在最显眼位置确实可以更吸引眼球，让更多的消费者前来。但是，大品牌基本都自带流量，消费者对它们的需求通常是比较刚性的。

从这个角度看，把它们藏得略微不那么显眼一些，对于平台的GMV也不会有太多负面影响。相比之下，把一些相对不那么出名的品牌放在显著位置，对于商品的销量带动更大。正是基于这个原因，很多电商平台经常会把一些中等品牌放在首页或一级子目录的显眼位置。排除竞价排名等因素，这样的布置其实就体现了以上的思路。

在这种情况下，平台其实就是以稀缺的显眼位置来入股，与商户进行合作。总体来说，在这样合作中，商户的受益会更大。因为对于它们来讲，知名度总体上要低于平台，平台的加持能提升它们的销量。而对于平台来说，它的潜在选择较多，所以具体向哪个品牌进行倾斜，差别并不会特别大。

这里就产生了一个问题。当平台把稀缺的资源给了某些特定的商户后，这些商户跑了怎么办？毕竟，对于任何一个平台来说，与其花力气去培养一个名不见经传的商户，都不如去找一个已经借别的平台获取了一定知名度的商户来的划算。

因此，我们会看到，各个平台都会开出不错的条件去吸引这些商户。但这样一来，平台给商户流量支持的积极性就降低了，因为谁也不会愿意眼睁睁地看着自己一手培养起的商户被对手挖走。

那么怎么办呢？一个选择就是与商户签订独家交易合同，先确保商户会在本平台常驻，然后再对其进行扶持。但这样一来，原来平台与商户之间的“1+1”合作就表现成了所谓的“二选一”。

尽管由于种种原因，“二选一”这个词现在已经严重污名化了，但有趣的是，很多平台却一边在声泪俱下地谴责“二选一”，一边却在做着自己谴责的事情。只要我们明白了其中的逻辑，就很容易知道这其实是各个平台为提升转化率的努力所导致的必然结果。

可以预见，随着流量资源的日趋紧张，平台对流量转化的压力越来越大，“二选一”会表现得越来越频繁。这种情况究竟是不是应该从法律上禁止，还没有定论。但是从经济上看，它确实是有一定的合理性的。

“现代垄断者”的竞争

美国科技咨询公司Applico的两位高管曾经合作过一部畅销书《平台垄断：主导21世纪经济的力量》。在这部书中，两位作者向人们展示了平台企业这种被称为“现代垄断者”的组织形式。

与同为“垄断者”的前辈企业相比，平台企业在市场上所占的份额通常更高，在某些行业中甚至是一家独大。然而，和传统的“垄断者”们依靠市场力量躺着赚钱不同，这些“现代垄断者”们却活得十分辛苦。所谓“逆水行舟，不进则退”，只要它们一打马虎眼，竞争对手就会出现，并且以很快的速度超越它们、抛弃它们。

套用这部书中的概念，现在的电商巨头们其实都可以算得上是“现代垄断者”。它们个头巨大，看似呼风唤雨，但却都面临着各种挑战和危机。随着整个互联网已经进入存量阶段，它们不得不为争取有限的流量、为用好每一点宝贵的流量而苦苦竞争。

所谓城头变幻大王旗，今年的“双十一”是三足鼎立，过几年呢？谁也不知道答案。我们只知道，市场还会在那里，但它会由谁来主宰，则只有交给市场、交给竞争了。作为消费者，我们只希望，参与竞争的平台们能够多练内功、多给我们带来真正的实惠。至于口水战，可以有，但不要也罢。

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